Финансы бизнеса.

Почему прибыль есть, а денег нет

Самая частая финансовая проблема небольшой компании звучит именно так. Продажи идут, отчёт показывает прибыль, но платить поставщику нечем.

Причина в том, что прибыль и деньги на счету — разные вещи. Прибыль возникает в момент сделки, деньги — в момент оплаты, и между ними могут лежать недели отсрочки, авансы поставщикам и налоги следующего периода.

Отсюда первое правило: смотреть нужно минимум на две картины — сколько вы заработали и сколько денег у вас будет через месяц. Первая говорит, работает ли бизнес. Вторая — доживёте ли вы до момента, когда это станет заметно.

Учёт: что нужно записывать

Учёт часто откладывают, потому что представляют его как бухгалтерию. Но управленческий учёт — это не отчётность для налоговой, а ответы на вопросы собственника, и начинается он с простого.

• Все поступления и списания денег с датой и назначением. Без этого невозможен любой следующий шаг.
• Разделение расходов на постоянные и переменные. Первые не зависят от объёма продаж, вторые растут вместе с ним — и ведут себя в кризис по-разному.
• Разделение денег компании и личных денег собственника. Их смешение — причина половины ошибок в оценке состояния дел.
• Обязательства: что вы должны и что должны вам, с датами.
• Выручка по направлениям, а не общей суммой. Иначе прибыльное направление незаметно кормит убыточное.

На старте достаточно таблицы. Специальная программа нужна тогда, когда операций становится столько, что таблица начинает врать, — а не раньше.

Бюджет как рабочий инструмент

Бюджет часто составляют один раз в год и больше к нему не возвращаются. В таком виде он бесполезен: это прогноз, который устарел через месяц.

Рабочий бюджет устроен иначе. Он ставит рамку по основным статьям, а раз в месяц сравнивается с фактом. Ценность в самом сравнении: расхождение показывает либо ошибку в планировании, либо изменение в бизнесе — и то и другое стоит заметить вовремя.

Планировать лучше от денег, а не от желаний. Выручку считать по консервативному сценарию, расходы — по пессимистичному. Если сходится, останется запас. Если наоборот, вы узнаете об этом на бумаге, а не на счету.

Отдельной строкой — резерв. Запас, покрывающий три месяца постоянных расходов, превращает любую неприятность из катастрофы в рабочую ситуацию.

Показатели, за которыми стоит следить

Финансовых показателей существуют десятки, но для небольшой компании хватает нескольких, если смотреть на них регулярно.

Деньги на счету и прогноз на ближайшие недели — самый важный. Он отвечает на вопрос выживания.

Маржинальность по направлениям: сколько остаётся после прямых расходов. Именно здесь обнаруживаются продукты, которые продаются хорошо и не приносят ничего.

Точка безубыточности: какой объём продаж покрывает постоянные расходы. Зная её, легко понять, насколько вы близко к краю.

Стоимость привлечения клиента и то, сколько он приносит за всё время работы с вами. Пара этих цифр определяет, можно ли вообще вкладываться в рекламу и сколько. Как их считать, разобрано в материале про отдачу от вложений.

И дебиторская задолженность — сколько вам должны и как давно. Эта цифра тихо растёт, пока на неё не смотрят.

Маркетинговый бюджет: как не спорить о нём каждый месяц

Расходы на продвижение чаще всего сокращают первыми, потому что их эффект не виден так же ясно, как аренда или зарплата. Проблема решается не спором, а переводом маркетинга в те же единицы, что и остальные расходы.

Для этого нужны три цифры: сколько стоит обращение, какая доля обращений превращается в сделку и сколько вы зарабатываете со сделки. Из них выводится допустимая стоимость заявки — верхняя граница, до которой реклама остаётся выгодной.

Дальше решение принимается арифметикой, а не ощущениями: канал, укладывающийся в границу, финансируется; канал, выходящий за неё, останавливается. Как сравнивать каналы между собой, описано в статье про выбор каналов.

Полезно также разделить бюджет на две части: то, что приносит заявки сейчас, и то, что работает на будущее — поиск, контент, репутация. Вторая часть выглядит как расход и ведёт себя как вложение: она снижает стоимость привлечения через полгода-год.

Вложения в развитие

Часть прибыли имеет смысл направлять в рост, а не выводить целиком. Вопрос в том, какую именно часть и во что.

Сначала резерв, потом развитие. Вкладываться в расширение, не имея запаса на три месяца, — способ потерять и запас, и вложения.

Каждое вложение стоит описывать одинаково: сколько стоит, через какой срок окупается, по какой цифре вы поймёте, что оно сработало. Если на третий вопрос ответа нет, это не вложение, а трата.

И один общий показатель, вокруг которого удобно собирать решения, помогает не распыляться — о том, как его выбрать, в отдельном материале.

Частые ошибки

Считать выручку вместо прибыли. Рост оборота при падающей марже выглядит успехом ровно до момента, когда заканчиваются деньги.

Принимать решения по одному месяцу. Сезонность и случайные колебания дают картину, из которой нельзя делать выводы; смотреть нужно на три месяца подряд.

Финансировать убыточное направление за счёт прибыльного, не зная об этом. Лечится разделением учёта по направлениям.

Резать расходы вслепую при первых трудностях. Сокращение того, что приносит заявки, ускоряет падение выручки — как перестраиваться осмысленно, разобрано в материале про маркетинг в нестабильности.

И самое частое — отсутствие регулярности. Полчаса в месяц на разбор цифр дают больше, чем любая система учёта, к которой никто не подходит.

Если нужно, чтобы рекламный бюджет был предсказуемой статьёй расходов с понятной отдачей, это настройка рекламных кампаний. Мы начинаем с аналитики, чтобы каждое вложение можно было сопоставить с заявками и сделками.